Em tempos de inteligência artificial generativa e de pressão por resultados imediatos, é preciso ter atitude para não ir com a maré e fazer parte do fenômeno da convergência. Nesta entrevista, Marco Sinatura, Chief Strategy & Innovation Officer da iD\TBWA, conta como essa inquietação deu origem à metodologia Always Why, que está sendo colocada em prática na agência. “Estudamos a trajetória de marcas brasileiras e globais que divergiram e cresceram de forma mensurável, em valor de mercado, participação, reputação, vendas ou rentabilidade, cruzando dados públicos, dados internos de clientes, ferramentas de mercado e ferramentas proprietárias nossas, da TBWA e da Omnicom”, explica.
Leia a entrevista na íntegra:
MARKETING FUTURE TODAY – Como você percebeu que esse fenômeno da convergência era algo que precisava ser combatido com um projeto mais estruturado da agência, indo além de uma discussão sobre criatividade?
MARCO SINATURA – Acho que todo mundo que trabalha com propaganda, com estratégia criativa, em algum momento já falou sobre como é comum se deparar com categorias onde a comunicação é tão parecida que se você cobre as marcas dos anúncios, fica impossível distingui-las. Notamos empiricamente como esse sentimento foi se tornando mais e mais recorrente até que nos deparamos com os primeiros relatórios que de fato davam números a essa percepção. Segundo a Ipsos, só 15% dos ativos de marca (cores, formas, personagens, sons) realmente se destacam, ou seja, 85% poderiam estar na campanha do concorrente sem que ninguém estranhasse. E a Grayling encontrou que 97% dos consumidores britânicos que entrevistou mostram ao menos um sinal de inércia diante das marcas, e que 56% não conseguem citar uma só com a qual se sintam conectados. O que esses números mostram não é uma crise de criatividade, e sim de distinção. Talento não falta no mercado. A mesmice vem de um sistema em que todo mundo age de forma racional: o CMO brasileiro tem pouco tempo para provar resultado (56% ficam até 2 anos no cargo, segundo a pesquisa do CMO Summit 2025), o algoritmo premia o que já funcionou, a IA generativa foi treinada para devolver a resposta mais provável e as agências, sejamos francos, aprenderam a aprovar o que tem menos chance de ser recusado porque retrabalho é custo e ofende a saudabilidade da operação. Cada decisão faz sentido sozinha. Somadas, produzem um mercado em que as marcas ficam parecidas sem que ninguém tenha escolhido isso. Um problema desse tamanho não se resolve com uma campanha mais ousada, porque a próxima campanha passaria pelo mesmo sistema. Precisávamos mudar a pergunta que fazemos antes do briefing, e isso pedia método, posicionamento e uma publicação que colocasse a tese à prova em público.
MFT – O conceito de “divergência efetiva” é central no projeto. O que diferencia essa proposta de outros métodos de estratégia de marca que também procuram construir diferenciação e vantagem competitiva?
MS – Quase todo método de diferenciação começa pela comunicação: define-se um posicionamento estratégico e equipes criativas recebem a missão de fazê-lo distintivo. O resultado costuma ser a estratégia da categoria, mas com outro verniz. A divergência efetiva começa uma etapa antes, perguntando qual convenção da categoria a marca está disposta a recusar e em que dimensão do negócio essa recusa vai custar alguma coisa. Se não custa nada, o concorrente pode fazer o mesmo amanhã. Ser diferente se mede em comparação com o concorrente hoje, enquanto divergir exige escolher uma direção e arcar com ela ao longo do tempo. A segunda diferença é foco. Nenhuma das marcas que estudamos divergiu em tudo ao mesmo tempo. Cada uma escolheu 1 ou 2 frentes e foi fundo o bastante para que a escolha virasse identidade. Divergência espalhada, com pouca intensidade, é ruído caro. A terceira está na palavra que mais me importa no nome: efetiva. Criticamos a mesmice com a mesma energia com que criticamos a ruptura que não paga a conta, como o viral que não vendeu e o case que ganhou palco e não moveu participação de mercado. Só vale se virar crescimento, penetração e poder de preço. E isso tem um custo que precisa ser dito: divergir significa aceitar que parte do público não vai gostar. Marca que agrada a todo mundo já escolheu ser média.
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MFT – Como vocês chegaram à metodologia do Always Why e o que existe nela de proprietário da iD\TBWA?
MS – O que é proprietário da iD\TBWA nasceu de olhar para resultado. Estudamos a trajetória de marcas brasileiras e globais que divergiram e cresceram de forma mensurável, em valor de mercado, participação, reputação, vendas ou rentabilidade, cruzando dados públicos, dados internos de clientes, ferramentas de mercado e ferramentas proprietárias nossas, da TBWA e da Omnicom. Desse estudo saíram um vocabulário e um instrumento que não existiam. O vocabulário descreve as 8 posturas (que chamamos de arquétipos) mais recorrentes entre as marcas que desafiam a média e as 7 frentes do negócio em que a divergência de fato acontece. O instrumento é o Mapa D, uma matriz que cruza o quanto a marca rompe com a categoria e o quanto essa ruptura se converte em resultado, porque ruptura sem retorno é só uma forma mais cara de chamar atenção. A raiz é o Disruption, o método da rede TBWA que há décadas preconiza que o sucesso de grandes marcas começa pela identificação das convenções da categoria que devem ser rompidas. Também nos apoiamos bastante no Backslash, a unidade de inteligência cultural da rede, que desde 2025 vinha estudando e alertando para o fenômeno da convergência e do que chamamos de achatamento cultura. Fazemos questão de dizer isso. O que construímos em cima tem recorte brasileiro, com casos e dados daqui, e com a curadoria dos nossos times de mídia, inovação, comunidades e creators, tecnologia e cultura, para chegar a uma aplicação ainda mais prática e pragmática da filosofia global da TBWA.
MFT – Como o Always Why sai do campo conceitual e entra efetivamente no trabalho da agência?
MS – Antes de responder a um briefing, a gente pergunta por que ele chegou com aquela resposta já embutida. Quase todo briefing traz uma campanha dentro, e quando alguém pergunta o porquê, e às vezes é preciso perguntar várias vezes, a conversa sai da execução e chega ao problema de negócio, que costuma ser outro. Essa pergunta tem método por trás. Avaliamos a marca e os principais concorrentes com os mesmos critérios, olhando o quanto cada um rompe com a categoria e o quanto isso se traduz em negócio, e posicionamos todos no Mapa D. O que importa é a posição relativa: onde cada marca realmente está, mesmo quando isso diverge de onde ela diz estar. A partir daí, definimos com o cliente em qual frente vale apostar, em workshops e imersões com as diferentes áreas da empresa, porque divergência que fica restrita ao Marketing raramente chega ao produto. Isso vale primeiro para dentro de casa. Always Why é uma atitude que cobramos de quem trabalha aqui e de quem senta numa reunião com a gente, e o Reportzine é o gatilho editorial dessa nova postura da agência.
MFT – Como é usada a IA no projeto?
MS – Com entusiasmo e com um pé atrás, ao mesmo tempo. A IA generativa tende à média por construção, porque foi treinada para entregar a resposta mais provável. Se todas as marcas de uma categoria fazem a mesma pergunta aos mesmos modelos, com os mesmos dados, recebem respostas muito parecidas. O Reportzine trata disso de frente, como uma das causas do problema. Por isso a divisão de trabalho é clara: a IA dá velocidade e profundidade à análise e à execução, e a pergunta, a elaboração de hipóteses, que é onde a divergência nasce, continua sendo de gente. Gente curiosa, sensível, inquieta e preocupada em construir repertório e julgamento. No dia a dia usamos a plataforma de IA do grupo Omnicom, que reúne os principais modelos do mercado em ambiente seguro, e estamos construindo agentes alimentados com o contexto de cada marca para apoiar pauta de conteúdo, criação e leitura de dados. É esse contexto próprio que impede o agente de responder à sua marca o que responderia a qualquer outra.
MFT – Como vocês identificam onde uma determinada marca tem maior potencial para divergir?
MS – A análise clássica de consumidor, categoria, marca e cultura segue sendo a chave para o diagnóstico, a diferença é que, recentemente, essa tarefa deixou de ser apenas do time de estratégia e passou a ser multidisciplinar e literalmente a envolver todas as áreas técnicas da agência. Além disso, nos ocupamos de avaliar dimensões que vão além da comunicação das marcas e concorrentes. São 7 frentes, que vão da visão de mundo que cada uma assume aos códigos visuais e simbólicos, passando pela experiência de produto e de jornada até o lugar que ocupam na cultura, e cruzamos isso com os indicadores de negócio e crescimento. O potencial aparece no encontro de 2 coisas: o ponto em que a categoria inteira ficou igual, que é onde existe espaço, e aquilo que a marca tem de verdadeiro para sustentar a escolha, seja no produto, na história ou no modelo de negócio. A pergunta que decide é: em qual frente de negócio a nossa escolha de divergência pode ser tão profunda que o concorrente não consegue copiar sem mudar quem ele é? Normalmente a resposta aponta para 1 ou 2 frentes, não mais do que isso.
MFT – Como convencer um cliente a sustentar uma decisão divergente quando os indicadores de curto prazo parecem recomendar justamente o contrário?
MS – Começando por não tratar isso como falta de coragem, apesar de ser tentador e isentar as agências da parte realmente difícil do trabalho. Com mandatos curtos e cobrança trimestral, a aversão ao risco é uma resposta racional, e por isso a conversa precisa ser sobre dinheiro e resultados. E os números existem. O estudo Cost of Dull, da System1 com a eatbigfish e Peter Field, apresentado no Cannes Lions de 2024, mede quanto a mais de mídia precisam gastar os anúncios que não despertam emoção (a resposta neutra é o critério de “maçante”) para render o mesmo que os demais. Somado, o sobrecusto chega a US$ 189 bilhões nos Estados Unidos e a £ 13,3 bilhões no Reino Unido. Já a Kantar, no Blueprint for Brand Growth, encontrou que marcas percebidas como significativamente diferentes por mais pessoas têm até 5 vezes a penetração de mercado das pouco diferenciadas, e que a diferença é, em média, o principal motor do poder de preço. A mesmice custa caro, só que esse custo não aparece no relatório do mês. Mas argumento sozinho não segura uma decisão quando o trimestre aperta. É preciso reduzir o risco de verdade: concentrar a aposta em 1 ou 2 frentes em vez de mudar tudo, manter a ativação de vendas em equilíbrio com a construção de marca e combinar desde o início o que vai ser medido e em que prazo, para que a decisão não seja julgada pelo indicador errado na primeira semana. O conservadorismo que parece prudente costuma ser a aposta mais cara da casa. A regra do 70/20/10 segue sendo um bom atalho: 70% do que é feito deve ser mantido e apenas otimizado para ganho incremental; 20% deve ser testado a partir da observação do que já funciona; 10% deve ser de experimentação sem indício prévio de sucesso, onde o aprendizado é o principal KPI.
MFT – Do ponto de vista do cliente, qual é o ganho concreto de trabalhar com o Always Why?
MS – Em última instância, fazer a mesma verba render mais. A base de eficácia do IPA (Institute of Practitioners in Advertising, a associação das agências de publicidade do Reino Unido), cruzada com o ranking de criatividade do Gunn Report, mostra que campanhas criativamente reconhecidas ganham participação de mercado cerca de 11 vezes mais eficientemente do que as não premiadas, para o mesmo peso de mídia. Isso pode parecer contraditório com o que eu disse sobre o case que ganha palco e não vende, mas é o outro lado da mesma moeda: o prêmio funciona ali como régua de criatividade, e o que a base mede é resultado de negócio. Quando a criatividade é real, ela é o jeito mais barato de crescer. Esse ganho começa antes da campanha. O cliente sai com um diagnóstico honesto de onde a marca está em relação aos concorrentes e de qual é o próximo movimento possível, com critérios que consegue levar para dentro da empresa e defender. E ganha foco, porque escolher onde divergir também é escolher onde parar de gastar energia. Com o tempo, o que fica é uma vantagem difícil de copiar. Uma campanha se imita no trimestre seguinte, mas uma escolha que está no produto, na experiência ou no jeito de a marca habitar a cultura leva anos para ser replicada.
MFT – Há algum case em que o Always Why tenha revelado uma oportunidade ou provocado uma mudança de estratégia que dificilmente apareceria em um processo convencional?
MS – Os 2 que mais gosto de contar nasceram antes mesmo do nome Always Why, e isso diz algo sobre o método e a filosofia que nasceu e vem crescendo dentro de nós há algum tempo: ele organiza um jeito de perguntar que já gerava resultado aqui dentro. Os 2 estão no Reportzine. Na Claro Empresas, toda operadora vende velocidade, estabilidade e cobertura. A pergunta foi: e se o valor da conexão fosse medido em clientes satisfeitos, e não em megabits? O pequeno e médio empresário compra a capacidade de atender bem, e a internet é o meio. Os dados confirmaram a tese: estabelecimentos conectados pela Claro Empresas registravam índices de satisfação de clientes superiores aos de estabelecimentos conectados por outras operadoras. A conexão deixou de ser custo e virou argumento de negócio. Um processo convencional teria entregado mais uma campanha sobre velocidade. Os resultados de preferência de marca, recomendação e contratação de serviços foram provados em arco de apenas 6 meses, o que reforçou a nossa tese de que se vai gerar resultado no longo prazo, deve gerar resultado já desde o curto prazo. Já para Philips Avent, a convenção da categoria materno-infantil é o acolhimento: todas as marcas se apresentam como parceiras das mães, com conteúdo educativo e apoio emocional. A Avent assumiu outro papel, o de agente ativa da causa que defende. Em vez de acompanhar a mãe de perto, foi para a rua defender o aleitamento materno na prática, com projetos de visibilidade em OOH, PR Stunts, experiências físicas, documentários, serviços e conteúdos de valor prático para o dia a dia. A marca ocupou a cultura e habilitou comunidades cujas aflições circulavam sem porta-voz e sem espaço, e foi incorporada por essas conversas em vez de impor uma campanha. Num território em que todo mundo oferece colo, ela escolheu transformar a realidade que as mães enfrentam.
