O painel “Gestão em Tempos de Reinvenção”, com a participação de Claudia Woods, CEO América Latina do WeWork, e de Ricardo Cesar, CEO do Grupo Ideal e da H+K Latin America, no Impact Brasil 2022, abordou o novo ambiente corporativo, com a digitalização compulsória causada pela pandemia. “As curvas dessa digitalização se avançaram pela necessidade real. É onde começa essa mudança da liderança e do gestor porque, enquanto ele tinha que ir, naturalmente, ele também estava obrigando o time a ir e gerava uma dinâmica de ‘eu vi que você está aqui trabalhando’. No minuto em que essa tecnologia acelera e essas dependências são eliminadas, você não tem mais a coisa do ‘cara-crachá’, do chefe que faz ronda às 20h para ver quem está no andar. Não tem mais espaço para isso”, explicou.
Outra mudança que vem acontecendo, segundo a executiva, é o achatamento da hierarquia. “Na WeWork, a minha meta é ter no máximo 3 níveis, entre mim e a pessoa mais júnior da empresa”, afirmou.
O principal motivo dessa alteração cultural é que os colaboradores têm muito mais poder. “A questão do comando e controle, oficialmente, está invertida neste momento. A forma tradicional como as empresas impunham políticas, formato de trabalho, etc., era muito simples: você tem que trabalhar todo dia, nesse escritório, nesse endereço, nesses horários. Essas políticas raramente mudavam. ‘Olha, está aqui na intranet a política de viagem’. Não cola, não funciona mais”, justificou.
A executiva citou uma pesquisa realizada pelo WeWork, com a HSM e a Egon Zehnder, em que 5% dos 10 mil entrevistados na América Latina disseram que queriam trabalhar de forma presencial. “Quando você faz o recorte de idade para menos de 40, esse 5% cai para 2%. Ou seja, as pessoas não querem mais e elas não vão mais. Essa liberdade de expressão e que a gente ganhou em casa está refletindo nessa relação. Então o chefe vira e fala: ‘você tem que vir amanhã’ e você responde: ‘eu não venho amanhã porque eu marquei médico, que fica do lado da minha casa’. A gente já vem falando isso há muito tempo, mas agora o poder está realmente invertido e o funcionário está tomando a decisão de ir embora”, disse.
Segundo Claudia, algumas empresas já entenderam que esse é o maior diferencial competitivo: ser flexível. “O principal que o líder novo tem que entender, para mim, é que não dá mais para mandar. A liderança por influência, a liderança por exemplo nunca foi tão relevante e, obviamente, a agilidade. Tem que refletir sobre o modus operandi da empresa, sobre os processos legados de como você implementa e aprova, qual o processo para escalar um assunto… Toda essa parte tem que ser revisada diante desse novo olhar e a agilidade tem que aparecer”, afirmou.
Embora no Brasil, devido ao alto índice de desemprego, não aconteça um movimento de demissões tão forte quanto nos Estados Unidos, por aqui também existem muitos funcionários que estão abrindo mão das empresas. “Essa questão da Great Resignation é uma das mais interessantes porque no fundo é uma questão humana. E quando a gente fala de gestão e de negócios, no geral, a primeira coisa que você tem que tentar entender é de gente. A sua equipe, os parceiros, os clientes são pessoas e o mindset mudou muito. O Great Resignation foi uma expressão bem forte disso. Nos Estados Unidos, em um mês específico de 2021, foram 4 milhões de pessoas se desligando de seus trabalhos porque queriam mudar de vida. No Brasil, a gente tem um paradoxo porque, sim, a gente tem aqui um alto desemprego, mas a gente teve em janeiro deste ano 500 mil pessoas também se desligando, profissionais qualificados”, acrescentou o CEO do Grupo Ideal e da H+K Latin America.
Para a executiva do WeWork, as empresas têm de ser transparentes e esse novo lider deve abrir o diálogo com os funcionários. “Como fico bem com as minhas novas regras de vida e como eu abro espaço para ouvir as regras de vida dos meus colaboradores? Cada empresa vai ter a sua política, vai ser uma decisão individual, e cada time dentro da sua empresa, provavelmente, vai ter uma necessidade distinta. E a escuta permeia tudo isso. O principal conselho que eu tenho para dar é entenda que qualquer política que você implementar vai dar errado. Por isso o mecanismo de escuta precisa ser institucional _um NPS ou uma pesquisa de satisfação_ e ele tem que estar baseado em dados _quem está indo trabalhar, que dia, que horas, quanto tempo as pessoas estão ficando no escritório_, mas também é importante ter a escuta individual. Dar espaço para a pessoa falar: ‘quero trabalhar a partir de meio-dia porque não gosto de acordar cedo’. Nem sempre vai poder atender, mas será que em 50% das vezes não pode?”, questionou.
Claudia contou que, em sua carreira, a reinvenção sempre foi um componente fundamental e, por mais caótico que pareça ser seu currículo, ele seguiu um padrão. “Em todas as minhas reinvenções, esse é o fio condutor: essa empresa está causando impacto? E a definição de impacto é diferente para cada pessoa. Até ao longo da minha carreira, ela foi mudando também”, disse. No Banco Original, por exemplo, ela ajudou a fazer o mercado aceitar a abertura de conta on-line. No Uber, além da mudança na mobilidade, houve ações que impactaram a sociedade, como a luta contra a violência doméstica e o incentivo ao empoderamento feminino. “E agora, no WeWork, o impacto é mudar todos os preconceitos na cabeça dos nossos chefes”, afirmou.
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